Калькуляция риска: что вы можете потерять?

Как правило, компании пытаются избегать рисков. Поскольку руководители приравнивают риск к потенциальной ошибке, со временем организации превращаются в иерархические фиксированные системы, соответственно постепенно сокращается и «гибкость» в рамках допустимого диапазона, который также сужается. Как результат, в последние годы инновационные идеи подавляются, а целые отрасли попадают в нисходящую спираль коммодитизации (утраты значимых для потребителя отличий продуктов), следующую за постоянным урезанием затрат и снижением цен. ИТ-департаменты организаций тоже не являются исключением.

Чтобы эффективно реагировать на нестабильность, неустойчивость, сложность и неопределённость сегодняшней бизнес-среды, ИТ-руководители должны следовать совершенно иной тактике. Оценивая риск в целом, им необходимо ставить под сомнение предположения и устоявшиеся утверждения, а также принимать во внимание как аналитические заблуждения, так и не вполне удачные когнитивные процессы, которые происходят в настоящее время. После этого, вместо того чтобы ассоциировать риск с потенциальными ошибками, ИТ-руководителям нужно приравнять обдуманный риск к инновациям, ведь это ключ к успеху: это дает возможность удовлетворить потребности рынка, опередить конкурентов и получать постоянные экономические доходы за пределами финансовой инженерии.

Факторы риска

Риск (как ключевой аспект инноваций) требует от руководителей взвесить все потенциальные выгоды и потери при выборе того или иного сценария действий. Более того, требуется смещение основного акцента: поскольку руководителям нужно сохранять баланс между позитивными потенциальными возможностями и заявленными приоритетами для достижения желанных результатов вместо того, чтобы избегать негативных. Сейчас для ИТ-руководителей крайне важно понять и принять во внимание различные факторы риска и развить навыки эффективного реагирования на них.

Риск при принятии решения. ИТ-руководители должны определиться, принимать ли решение и последствия его непринятия. Риск при принятии решения может возникнуть, если не ставится под вопрос всеобщее мнение или переоцениваются основополагающие бизнес-утверждения. К другим факторам, которые ведут к риску при принятии решений, относятся чрезмерно преувеличенные наихудшие варианты, незаметное, на первый взгляд, бюрократическое влияние и пагубные установки (относительная, абсолютная, 40% потери = 60% победы).

Риск при внедрении. Несколько факторов способствуют риску при внедрении. Например, некоторые организации могут слишком быстро или медленно внедрять технологии или реагировать на ситуацию на рынке, бизнес и технологические тенденции. Они могут делать это оперативно или слишком долго обдумывать, а также могут упустить и не принять во внимание нетехнологические условия или непреднамеренные последствия.

Риск при реализации. Неправильная модель или плохая реализация могут замедлить работу проекта или повлечь за собой дополнительные расходы, в результате чего смещается фокус и уменьшается ценность проекта в целом. Риск при реализации также возникает из-за плохого оценивания организационной энергии, навыков и политик, которые требуются для осуществления проекта.

Риск потери лидерства. В книге «Думай медленно, решай быстро» (“Thinking Fast and Slow”) психолога Дэниэла Канемана, лауреата Нобелевской премии, написано: «Для многих людей страх потерять 100 долларов намного сильнее, чем надежда получить 150 долларов». ИТ-руководители – не исключение. Эта боязнь потери мешает им идти на необходимый риск.

Риск потери идентичности. Многие практики ведут к риску потери идентичности. Руководители могут отвергать инновации из-за привычной, знакомой инфраструктуры или платформы. Они могут сосредоточиться на успехе финала проекта, а не на придании ценностных качеств, или уделять больше внимания технологическим, а не бизнес-вопросам. Некоторые руководители могут быть склонны к таким психологическим ярлыкам, как «иллюзия знания», в которой хорошая осведомленность скрывает необразованность, а также «иллюзия правды», в которой повторение заменяет доказательства. Излишняя самоуверенность – еще один признак риска потери идентичности.

Культурный риск. Если принимающему решения присуща культурная особенность «ошибка – это недопустимо», то он будет полностью избегать рисков или будет не способен вовремя прекратить невыгодное дело и отказаться от решения, которое не принесет пользу. Такая культура и воспитание не дают возможности учиться на прошлых неудачах.

Риск потери репутации. Руководители часто боятся ухудшения репутации подконтрольного им бренда, при этом пренебрегая тем, что будет эффективнее при создании ценности для бизнеса или заказчиков. Вместо этого руководители позволяют бюрократическому образу бренда – который принимает наружность за взаимосвязь и форму за контент – препятствовать экспериментированию.

Риск при измерении. Иногда руководителям не удается измерить реальную цель инноваций. Они фокусируются на выполнении проекта, а не на повышении эффективности и ценности. Или же они преобразуют управленческие меры в цели, что вызывает несоответствующее поведение.

Риск потери перспективы. Применение ограниченных ресурсов в одной области ИТ исключает инвестиции в другую, что представляет риск потери возможностей. Бездействие, замаскированное под терпение, как и нетерпение, замаскированное под инициативу, также может привести к риску потери перспективы.

Андрей Сивенюк
Маркетинг-менеджер Dell в Украине и СНГ