Як виводити на ринок новий hіgh-tech-продукт та формувати попит на нього? Які застосовувати маркетингові інструменти для збільшення продажів? Дати відповіді на ці та інші актуальні запитання намагались учасники III міжнародної конференції «Hіgh-Tech Marketіng: Технології формування попиту на нові high-tech-продукти» – професіонали із маркетингу та стратегічного розвитку з восьми країн світу, які працюють на телекомунікаційних і IT-ринках Європи та СНД.

Дорогу інноваціям

Окрема секція конференції присвячувалась особливостям виведення hіgh-tech-продуктів на ринок. У її рамках спеціалісти з таких компаній, як Frost & Sullіvan (США/Англія), T-Com Croatіa (DT Group) (Хорватія) та Cosmofon (Македонія) обговорювали особливості виведення на ринок інноваційного IT-продукту. Цю секцію заходу відкрив Олександр Майкл, старший консультант IКТ у Європі та Африці (Frost & Sullіvan, США), який у своєму виступі зупинився на розробці дизайну нових продуктів та необхідності враховувати індивідуальні цінності цільової групи клієнтів, які були установлені при проведенні маркетингових досліджень. При цьому головним у досліджені є вивчення сегментів клієнтів, а не продуктів. Також він висловив думку, що виводячи інноваційні продукти на незрілі телекомунікаційні ринки, що розвиваються, необхідно враховувати кон’юнктуру, яка постійно змінюється.

Досить змістовним та практичним був виступ директора із просування продуктів компанії T-Com Croatia (Хорватія) Івана Скендера, який розповів про процес розвитку продуктів та управління інноваціями на прикладі власної компанії. Так, у його компанії цей процес проходить чотири фази: генерація ідеї, дослідження на доцільність, планування, підготовка до запуску та оцінка (після 3–9 місяців після виведення нового продукту на ринок). При цьому в процесі технологічної розробки продукту виявлені дві суттєві проблеми, які так чи інакше заважали успішному результату: відсутність підтримки інноваційних продуктів всередині компанії її робітниками та відсутність чіткого розподілу відповідальності між структурними підрозділами. Вирішуючи їх, керівництво компанії, по-перше, приділяло увагу чіткому розподілу та закріпленню завдань і відповідальності між спеціалістами та керівниками проектів. По-друге, при пілотному запуску нового продукту вивчалася думка дружньо налаштованих до компанії клієнтів. Крім того, для кращого розуміння потреб та проблем своїх клієнтів усі працівники компанії, в тому числі й топ-менеджери, по одному тижні на рік працюють у кол-центрі та у виробничому відділі.

У центрі бізнесу – клієнт

Інша сесія була присвячена комунікаційним стратегіям формування попиту на послуги. Найяскравішою стала презентація Гарретта Джонстона, директора з маркетингової стратегії оператора «МТС» (Росія). Він висловив думку, що для успіху сучасній телекомунікаційній компанії необхідно бути орієнтованою на задоволення потреб клієнтів: «Розвиток бізнесу можливий лише при особистому спілкуванні із клієнтом. Ставка на продукти – це такий же вчорашній день, як і держплан». Крім того, Г. Джонстон відзначив: «У МТС довго вважали, що навколо неї «крутяться» клієнти. Але ми змінили думку: сьогодні у нашій стратегії головним є клієнт і ми прагнемо стати оператором персонального зв’язку». Також він відзначив, що поділ послуг на передоплачені та післяоплачені сервіси важливий лише для білінгових систем операторів: «Насправді послуги мають поділятись за категоріями (групами) клієнтів: для дітей, пенсіонерів, емігрантів тощо. Тож основний тренд сьогодення – виробництво товарів для маленьких та дуже маленьких груп людей (мікросегментація). Г. Джонстон переконаний, що наразі відбувається конвергенція між людиною, споживачем послуг, та навколишнім світом. І оператор тепер має поставати у новій ролі об’єднуючої ланки.

На думку директора із маркетингу компанії «Стрим-ТВ» (Росія) Дмитра Багдасаряна, кожна компанія тією чи іншою мірою є орієнтованою на клієнта: «Основна проблема всіх компаній – робота у цьому напрямку спільно із відділом продажів». Він вважає, що розв’язання цієї проблеми полягає у двох площинах – перебудова відділу маркетингу та всієї компанії в цілому в напрямку клієнта (а не просування продукту) і цей процес повинен відбуватись, починаючи з топ-менеджменту компанії і закінчуючи технічними фахівцями, які «найчастіше не думають про те, наскільки той або інший продукт буде зручним для споживача». Із ним погоджувався інший доповідач – Іво Салуокс (член ради директорів компанії Norby Telecom (Естонія)): «Я думаю, що за цієї ситуації необхідно вирішити два дуже важливих завдання. Перше – повернути корабель маркетингу у бік клієнта і друге, найбільш складне, – повернути всю організацію в цьому напрямку аж до самої маленької людини в організації». Павло Ребров, директор із розвитку компанії NetMіnd (Росія), наголосив: «Річ у тім, що персональний підхід до споживача не настільки й складний, тому що для цього вже є СRM-системи. Питання в іншому – як персонал компанії змусити думати інакше, а відділ продажів любити свого клієнта?» Він впевнений, що всі компанії розуміють, що рухатися до цьому потрібно, але «швидкість руху обумовлюється потребами ринку та його конкурентоспроможністю».

Robo User
Web-droid editor

      

Читайте також