3 главных шага для ИТ-директора (CIO), или как возглавить предприятие на пути к инновациям

Кто как не ИТ-директора сегодня должны стать катализаторами новаций в направлении социально активных предприятий и проводниками в эпоху цифровых бизнес-экосистем?! Но путь к изменениям лежит через несколько этапов: они должны определить стратегию, сместив акцент на эффективную взаимосвязь бизнеса и ИТ-приоритетов, и получить поддержку топ-менеджмента.

Для предприятий естественно постоянно изменяться. Эти изменения – результат постоянно меняющейся бизнес-среды и новых тенденций: коммодитизация товаров и услуг, индивидуализация ценностей, исчезновение грани между реальным и киберпространством, трансформация рабочей силы. Чтобы держать руку на пульсе изменений и преуспевать в такой среде, предприятия должны быть социально активными и развиваться как цифровая бизнес-экосистема, которая предлагает инновационные услуги и продукты быстро и доступно. Таким образом, на предприятиях должна укрепиться позиция, что инновации – это не дополнительное, а единственное реальное преимущество.

Такая модель поведения отличается от той, которой уже не один десяток лет пользовался крупный бизнес: иерархичный, фиксированный, интегрированный, берущий за основу транзакции и риски фирмы, целью которого являются минимальные затраты и управляемая эффективность. Относительно небольшой процент  этих больших предприятий когда-либо развивал что-то действительно инновационное. Чтобы добиться успеха в будущем, бизнес должен изменить свою структуру, а ИТ-директора должны трансформироваться в ИТ-новаторов для эффективного выполнения обязанностей.

Компания Dell совместно с The Economist и Harvard Business Review проводит исследования и панельные дискуссии об изменяющейся роли ИТ-директора. Исследования показывает, что исполнительные директора (CEOs) считают ИТ-директоров (CIOs) не достаточно компетентными в бизнесе, в понимании его развития и как ИТ может повлиять на него с точки зрения эффективности. Но ИТ-директора могут помочь предприятию эволюционировать в социально активные предприятия и успешно войти в эпоху цифровых бизнес-экосистем. Для этого ИТ-директора должны стать максимально осведомленными об изменениях в мире бизнеса и предприятий, а также о том, как эти изменения влияют на топ-менеджмент и их лидерскую роль. А затем они должны обеспечить такое использование технологий, которое создаст платформу, на которой инновации будут поддерживаться, развиваться и реализовываться.

В то же время, ИТ-директора должны избегать технологических ловушек. Они все отлично знают:  просто меняя технологии, нельзя провести необходимые изменения, нужно менять и само управление. В итоге, ИТ-директора становятся одним из катализаторов изменений в менеджменте: показывая направления, отстаивая их и обеспечивая их технологиями. Ключевыми являются не размер, масштаб, технологии, тактика или стратегия – хотя все это и дает временное преимущество. Однако адаптивный, agile-менеджмент формирует конкурентное преимущество путем внедрения, содействия и ускорения в сфере инноваций. Исследования изменяющейся роли ИТ-директора доказывают, что ИТ-лидеры должны заново показать ценность ИТ, выходя за рамки эффективности и налаженных процессов, и становясь новаторами в бизнесе.

Итак, каковы же три важных шага, позволяющие ИТ-директорам проложить мост между бизнесом и ИТ?

Шаг первый: найти поддержку у топ-менеджмента

Большинство ИТ-директоров не занимается стратегией и решениями на исполнительном уровне. Это не удивительно, ведь только 46% исполнительных директоров считает, что ИТ-директора что-либо понимают в бизнесе. Но тут стоит добавить, что исполнительные директора создали эту ситуацию самостоятельно, возвышая эффективность и снижение расходов над созданием ценности. Тем не менее, исследования показывают, что союз ИТ-директора и топ-менеджмента в организации – залог финансового успеха. Экономическая эффективность организаций, где ИТ-директора были частью общей стратегии развития, практически в два раза выше, чем организаций, где этого не происходило. Это наблюдение делает очевидным тот факт, что ИТ-директора должны руководить изучением, технической поддержкой и балансом между эффективностью и результативностью.  Но они также должны быть осторожными, чтобы балансирование и аккуратность не превратилось в угодничество, что приведет к потере значения технологии и использования инноваций. Чем дальше, тем понятнее, что ИТ-директора и ИТ-департаменты должны меньше восприниматься как сфера развития технологий, а больше как источник инноваций и трансформаций, приносящих новую ценность бизнесу – управлять технологиями, а не просто их предоставлять.

ИТ-директора должны быть в равной степени ответственными в случаях, если технологии создают, облегчают или повышают конкурентоспособность, которую топ-менеджмент не предвидят, а также в случаях, когда технологии вынуждают предприятие потерять конкурентные преимущества из-за непонимания топ-менеджментом возможностей, предлагаемых технологией. ИТ-директора должны стать главным звеном в новом распределении ресурсов и венчурных фондов. Роль и влияние технологий должно быть важной частью решений бизнеса и ИТ-директор должен иметь соответствующую точку зрения. В конце концов, роль ИТ-директора должна быть обязательно стратегической, а не тактической.

Шаг два: определение стратегии

Чтобы получить значимую роль в отношениях с топ-менеджментом, ИТ-директора должны идентифицировать непродуктивные решения и избегать их, внедрять инновации и менять модель инертного поведения.  Этот процесс трансформации означает множество изменений для предприятий в сфере ИТ. Роль ИТ-директора – освободить время и ресурсы, которые традиционно ассоциируются с зоной ответственности ИТ-подразделений (доставка транзакций, инфраструктура, технологии и программный код), чтобы сосредоточиться на предоставлении условий для объединения, оркестрации и прогнозировании, управлении, мониторинге и повышении безопасности сервисов. Такие действия будут улучшать мобильность предприятий и их ценность для клиентов. ИТ-директора должны начать со стандартизации и детерминации того, что они делают: какие действия приведут к созданию ценностей для клиентов, разграничению возможностей предприятия и повышению конкурентоспособности? Далее, они могут начать модернизировать бизнес-процессы в подготовке к расширению возможностей ИТ. А для всех остальных заданий, либо найти еще одного человека, либо отказаться от них.

Начинайте упрощать процессы, чтобы убедиться, что это действительно правильный путь к успеху.

Шаг три: перенести акцент на инновации

Пока новые бизнес-модели только обретают форму путем технологических достижений, старые постепенно исчезают, и возможности выживания остальных предприятий зависят от их инновационности и адаптивности. ИТ-директора должны направлять остальное руководство к пониманию того, что игра уже изменилась. Они должны взять на себя инициативу разработки стратегии и тактик для победы в новой игре, при этом соблюдая темп глобальных изменений на рынке.  Каждый раз, когда топ-менеджмент думает о венчурных инвестициях  – в бизнесе или ИТ – ИТ-директор должен задать три главных вопроса:

• Создаст ли это ценность для заказчика?
• Является ли предприятие или сможет ли быть лучшим в мире в данном направлении?
• Должно ли предприятие инвестировать исходя из правовых или регуляторных причин?

Пока хотя бы один из этих вопросов не получит ответ «Да», венчурные инвестиции не должны даже рассматриваться. Если же положительных ответов нет, тогда найдите партнеров в экосистеме, чтобы привлечь к проекту их. Или нужно собрать и предоставить необходимые доводы, чтобы понять ненужность венчурных инвестиций в целом. Затем, помочь топ-менеджменту идентифицировать модель бизнес-поведения, от чего-то отказаться, что-то принять, чтобы освободить место для новых стратегий и процессов, которые будут поощрять сотрудничество, инновации и создавать ценность для клиентов.

Инновационный менеджмент для достижения успеха

В книге «Манифест лидера» («What Matters Now») бизнес-стратег Гэри Хэмел (Gary Hamel) подчеркивает, что ключ к успеху в будущем – это инновационный менеджмент. Он должен прийти раньше технологических инноваций, инновации товаров, операций и других зон, где трансформации, в конце концов, наступят. Именно с позиции ИТ-директора, который знает и тонкости технологий, и аспекты бизнеса, можно понять, как и где технологии должны использоваться, чтобы ускорить инновационный менеджмент. Следовательно, ИТ-директор – тот самый лидер, который должен направить компанию к этому стремлению. Во время ускорения роста бизнеса и экономических изменений, роль ИТ-директоров и ИТ в организациях изменяется невероятным образом. Как эксперт в области инноваций Сет Годин (Seth Godin) написал в своей книге «Племена» («Tribes»):  «Перемены никогда не терпят неудачи из-за того, что они произошли слишком рано. Они практически всегда терпят неудачи из-за того, что были сделаны слишком поздно». Сейчас – самое время для перемен.