Система взаимосвязей между руководителями высшего звена
03.05.12За последние два десятилетия глобальная интеграция и новые технологии кардинально изменили нашу экономическую обстановку. Ускорился темп изменений, а мир словно уменьшился. Поэтому возникает вопрос: каким образом бизнес-лидеры смогут обеспечить процветание своих организаций в новых условиях? Ниже приведены общие результаты глобальных исследований, проведенных компанией IBM среди генеральных, финансовых и ИТ-директоров различных организаций
Чтобы найти ответ на этот вопрос, компания IBM в середине 2009 – середине 2010 года провела встречи более чем с 6000 высших руководителей. Мы обсуждали стоящие перед ними проблемы, выясняли их ожидания, надежды и взгляды на ключевые вопросы бизнеса. В трех итоговых исследованиях, проведенных среди руководителей высшего звена, приняли участие 1541 генеральный директор, 1917 финансовых директоров и 2598 ИТ-директоров.
Каждое из этих исследований было самым широким прямым исследованием из всех когда-либо проводившихся мероприятий подобного рода. В итоге были охвачены 33 отрасли из 81 страны, что дало исчерпывающее представление, о чем сегодня думают лидеры мирового бизнеса.
Кроме глобальных исследований среди генеральных, финансовых и ИТ-директоров компания IBM проводила и другие исследования на основе опросов прочих членов высшего руководства, включая руководителей отделов логистики и отделов кадров. В результате этих исследований выяснилось, что у руководителей высшего звена весьма схожие взгляды по некоторым базовым вопросам относительно будущих целей и задач своих организаций.
В данном отчете мы представим общий результат трех последних исследований среди представителей высшего руководства. Несмотря на то что почти все генеральные, финансовые и ИТ-директора признали наступление новой экономической эры, их мнения о наиболее влиятельных внешних факторах разделились. Например, генеральные директора больше озабочены технологическими факторами и тверже убеждены в необходимости трансформаций, нежели финансовые и ИТ-директора. Мы выявили также, что бизнес-лидеры самых успешных и не слишком успешных организаций по-разному относятся к этой новой ситуации и по-разному себя в ней ведут.
Несмотря на то что наше исследование и выявило значительное совпадение взглядов высших руководителей, им необходимо действовать еще более согласованно, чтобы обеспечить процветание своих организаций в условиях нестабильной и сложной экономической ситуации.
Генеральный директор должен задавать общее направление, а финансовый и ИТ-директора должны оказывать ему поддержку, работая в своих областях. Только согласованные действия помогут им отвести все угрозы и в полной мере использовать все возможности, вытекающие из большей социальной, экономической и технологической общности современного мира.
Новая экономическая обстановка
Глобальная экономика подверглась значительной трансформации еще задолго до наступления современного финансового кризиса. Появление новых моделей ведения бизнеса, все более ускоряющий темп трансформаций, тенденции, направленные на рост организационной интеграции, — все эти факторы свидетельствуют о сдвиге технологической парадигмы, и этот сдвиг начался с приходом в нашу жизнь Интернета и новых коммуникационных технологий.
Итак, каким же образом высшие руководители компаний координируют свои действия в условиях этих трансформаций?
Взаимосвязанность и сложность
Усиление взаимосвязей между экономиками, предприятиями, обществами и правительствами дало толчок появлению новых возможностей. Тем не менее усиление взаимных связей вызвало также сильную и часто непредсказуемую взаимозависимость. По мнению генеральных директоров, новая экономическая обстановка отличается повышенной переменчивостью, неопределенностью и сложностью.
Многие генеральные директора признают, что им трудно работать в условиях новой экономической обстановки. 79 % генеральных директоров прогнозируют, что в ближайшие пять лет экономическая обстановка еще более усложнится, однако только 49 % полагают, что сумеют успешно справиться с этими сложностями. Можно сказать, что они ощущают разрыв между возросшим уровнем сложности и уровнем своих возможностей с ними справиться, и этот разрыв значительно увеличился за те восемь лет, в течение которых мы проводим подобные исследования.
Когда в 2004 году мы задавали генеральным директорам вопрос о том, какие внешние факторы будут оказывать самое большое влияние на деятельность их организаций в ближайшие три года, технологические факторы занимали в этом списке шестое место. В 2010 году они поставили технологические факторы на второе место после рыночных факторов, подчеркнув таким образом важность учета технологий в процессе принятия стратегических решений.
Но когда мы задавали этот же вопрос финансовым или ИТ-директорам, картина выглядела иначе. Они придавали фактору технологий меньшее значение, что говорит о другом восприятии ими роли технологий (см. рис. 1).
Рис. 1. Генеральные директора оценивают важность технологических факторов гораздо выше, чем финансовые и ИТ-директора
Для финансовых директоров технологии были прежде всего инструментом, повышающим эффективность их собственной деятельности. Что касается ИТ-директоров, то для них технологические трансформации были неотъемлемой частью повседневной работы, поэтому и не воспринимались как проблема.
Генеральные директора также больше убеждены в необходимости трансформаций, несмотря на то что в данном случае разница не столь значительно выражена. 68 % генеральных директоров полагают, что для успешного противостояния внешним обстоятельствам необходимы существенные перемены. Среди ИТ-директоров в этом убеждены 64 %, а среди финансовых директоров – 57 %.
«Мы не можем позволить себе такой роскоши, как потеря времени. Мы обычно говорили: «Подождем, пока этот кризис закончится и мы сможем вернуться к нормальной деятельности. Но этого никогда не произойдет. Мы сами должны изменяться, и изменяться постоянно», — так выразился генеральный директор одной их государственных организаций Канады. Поэтому генеральные директора должны тесно сотрудничать со своим коллегами по высшему руководству, разрабатывая проактивные планы работы в условиях непрерывных перемен.
Равняться на лучших
Разумеется, признание необходимости перемен – это одно, а знание того, какие именно трансформации необходимы – совсем другое. Тем не менее наше глобальное исследование 2010 года, проведенное среди высших руководителей компаний, позволяет выяснить и этот вопрос. В ходе исследования мы определили ряд организаций, успешно работающих как в благоприятные, так и в тяжелые времена.
Эти «успешные» организации, как мы их называем, смогли повысить маржу операционной прибыли за четыре года, предшествовавших нынешней рецессии, когда экономика была относительно стабильной. Однако им удалось добиться этого и во времена экономического спада 2008-2009 годов.
Такие «успешные» организации есть во всех отраслях и во всех частях света. От своих менее успешных коллег они отличаются особым подходом к решению сложных проблем современного мира. Наш анализ выявил, что генеральные директора, возглавляющие «успешные» организации, концентрируют свои усилия на трех основных областях: осуществление креативного лидерства; перестройка взаимоотношений с клиентами; и повышение оперативной маневренности.
Креативное лидерство
Креативные лидеры умеют справляться с неопределенностью. Они выходят за рамки привычных правил, творчески мыслят и не боятся принимать решения даже в условиях недостатка информации. Они умеют рисковать и внедрять крупные инновации, постоянно внося поправки в свои бизнес-модели и перенимая лучшие методы работы из других отраслей. Они трансформируют «проверенные» методы управления, предпочитая убеждение традиционному административно-командному стилю, и используют самые разные способы распространения информации, включая каналы «вирусной коммуникации».
ИТ-директора помогают генеральным директорам осуществлять креативное лидерство своими активными усилиями по внедрению организационных инноваций. Дальновидные ИТ-директора стремятся к тому, чтобы внедряемые технологии всецело поддерживали организационные бизнес-стратегии. Они принимают энергичное участие в создании и продвижении новых технологий и точно знают, какие именно технологии необходимы для повышения конкурентоспособности организации. «Инновации должны основываться на практических технологиях, способных привести к достижению бизнес-целей за приемлемое время и за те средства, которые компания может реально себе позволить», — утверждает генеральный директор одной из индийских компаний.
Тем не менее среди ИТ-директоров, деятельность которых мы изучали, наблюдаются и существенные различия. Мы проанализировали финансовые результаты деятельности организаций, в которых они работают, и разбили эти организации на три группы: с высокими, среднимии низкими темпами роста3. Мы обнаружили, что ИТ-директора организаций с высокими темпами роста, или «быстрорастущие» ИТ-директора, как мы их будем называть для краткости, уделяют гораздо больше внимания внедрению инноваций и новых коммуникационных каналов, чем прочие ИТ-директора. Они чаще принимают участие в разработке и внедрении инноваций и чаще руководят инновационным процессом, чем их коллеги в организациях с низкими темпами роста (см. рис. 2). Они также более активно применяют технологии совместной работы и партнерства для ускорения инновационных процессов, и более успешно стимулируют перемены благодаря внедрению этих технологий.
Рис. 2. Быстрорастущие ИТ-директора эффективно помогают генеральным директорам во всех новых начинания
Для многих руководителей выражение «креативный финансовый директор» имеет традиционно негативную окраску. Возможно, это связано с тем, что креативный подход к финансовым вопросам является для них синонимом безответственного подхода. Но сегодня генеральные директора действительно нуждаются в креативных финансовых директорах. Креативность в данном случае означает умение по-новому взглянуть на ситуацию, умение быстро и точно оценить, принесет ли очередная инициатива реальный результат. Это позволит генеральным директорам креативно принимать быстрые решения в условиях контролируемого риска.
Большинство финансовых директоров уже оказывают генеральным директорам значительную помощь в осуществлении креативного лидерства. Комбинируя операционные и финансовые данные, они формируют бизнес-концепции, необходимые для выбора курса в условиях неопределенности, разрабатывают системы раннего предупреждения, проводят мониторинг организационной эффективности и управляют корпоративными рисками.
Более того, они делают это гораздо активнее, чем пять лет назад (см. рис. 3). Например, финансовые директора почти удвоили свои усилия по управлению корпоративными рисками. Это указывает на их понимание того, в каких изменчивых условиях приходится сегодня работать их организациям.
Рис. 3. Финансовые директора помогают корпоративным директорам управлять рисками, справляться с неопределенностью и отслеживать последствия крупных инноваций
Многие финансовые директора идут еще дальше. 78 % участников глобального исследования 2010 года среди финансовых директоров консультируют по вопросам принятия решений либо сами принимают решения в таких областях, как стратегическое планирование доходов и обновление бизнес-моделей. Наиболее инициативные из них стремятся предоставлять упреждающую информацию, хотя и признают, насколько это сложно.
Перестройка взаимоотношений с клиентами
Креативное лидерство – это не единственное качество, выделяющее «успешных» директоров из общей массы. Сюда также относится и умение перестраивать взаимоотношения с клиентами. Большинству из опрошенных нами генеральных директоров хотелось бы поддерживать более тесные отношения с клиентами, чтобы лучше понимать, предвосхищать и удовлетворять их потребности. Но для самых успешных из них это стремление является высшим приоритетом. Они ставят интересы своих клиентов превыше всего, а преимущества, получаемые клиентом, являются для них целью номер один. Каждый сотрудник организации регулярно оценивается, насколько ему удалось удовлетворить потребности клиентов и какие преимущества он сумел им предоставить.
Генеральные директора, стремящиеся к установлению тесных отношений с клиентами, делают их частью своей команды. Они по-новому взаимодействуют с клиентами, более честно и открыто. Извлекая максимальную пользу из информационного взрыва, они превращают непрерывный поток данных и аналитических материалов в действенные концепции и свободно делятся информацией со своими клиентами, укрепляя их доверие к организации.
Финансовые и ИТ-директора оказывают им в этом большую помощь. Финансовые директора обеспечивают фундамент, а ИТ-директора устанавливают стандарты и методики оптимального использования собранных данных, превращая эти данные в конечном счете в конструктивную информацию.
ИТ-директора также помогают генеральным директорам перестраивать взаимоотношения с клиентами. Они превращают разрозненные данные в действенные концепции, создают новые каналы для клиентов и прекрасно понимают, что клиентам необходима интеграция и прозрачность только мирового уровня и никак не меньше. «Быстрорастущие» ИТ-директора особенно эффективны в этом отношении.
Они поддерживают генеральных директоров в их усилиях относительно более точной сегментации клиентов, превращая данные в информацию и предлагая лучшие методы использования данных, и делают это гораздо чаще, чем ИТ-директора организаций с низкими темпами роста (см. рис. 4). Они также лучше представляют себе масштабы изменения потребительских ожиданий и активно готовятся обеспечить более высокий уровень интеграции и прозрачности на следующие пять лет.
Рис. 4. «Быстрорастущие» ИТ-директора стремятся превращать разрозненные данные в действенную информацию, позволяющую принимать решения, и творчески подходят к использованию данных
Финансовые директора концентрируются на данных:
• определяя, что именно требуется, и как часто;
• устанавливая ответственность за предоставление и точность данных;
• синтезируя данные для создания общей картины.
Сегодня они уделяют гораздо больше внимания вопросам информационной интеграции, чем пять лет назад (см. рис. 5). Тем не менее построение действенных бизнес-концепций лучше всего удается тем финансовым директорам, которые понимают важность единого языка для всего предприятия, которые автоматизируют ключевые финансовые и оперативные показатели, а также применяют передовые аналитические методы.
Рис. 5. Финансовые директора составляют элементы пазла для создания общей картины
Оперативная маневренность
Третья особенность, отличающая «успешные» организации от всех прочих, это внимание, которое они уделяют оперативной маневренности. Они упрощают свои связи с клиентами и партнерами, упрощают товары и услуги, упрощают бизнес-процессы – и все это для того, чтобы успешнее противостоять возрастающей сложности современного мира. Наиболее маневренные генеральные директора действуют быстро и гибко, при необходимости вносят коррективы в свой курс, при любой возможности превращают фиксированные затраты в переменные и постоянно ищут возможность использовать преимущества глобализации для решения локальных задач.
И здесь снова на передний план выходят финансовые и ИТ-директора. Финансовые директора стандартизируют процессы и снижают расходы в рамках предприятия.
Однако в подобного рода деятельности всегда необходимо соблюдать золотую середину, как отметил финансовый директор одной из компаний, выпускающих потребительские товары. «Мы не хотим разрушать то, что в свое время принесло нам успех… Как можно извлечь преимущества из стандартизации процессов, не утратив при этом предпринимательской гибкости?», — спрашивал он. Многие финансовые директора стремятся также к тому, чтобы превратить финансовый отдел в расширяемую, маневренную и быструю систему, которая непрерывно совершенствуется.
Тем не менее некоторые финансовые директора являются особыми приверженцами оперативной маневренности. В своем глобальном исследовании, проведенном в 2010 году среди финансовых директоров, мы выделили группу наиболее эффективных финансовых отделов4. Эти отделы не только используют общие платформы в гораздо большей степени, чем менее организованные отделы, но и вдвое чаще остальных принимают на себя общекорпоративную ответственность за отдельные процессы (см. рис. 6).
Рис. 6. Финансовые директора стандартизируют процессы для повышения их скорости и снижения расходов
ИТ-директора также помогают повышать маневренность через снижение затрат. Они стремятся к созданию централизованной ИТ-инфрастуктуры и полностью стандартизированных низкозатратных бизнес-процессов, используя любую возможность для снижения технологических затрат. Например, более трех четвертей из общего числа ИТ-директоров, охваченных нашим глобальным исследованием 2009 года, ожидают, что их организациям удастся создать полностью централизованную инфраструктуру в течение ближайших пяти лет.
И опять здесь лидируют «быстрорастущие» ИТ-директора. Они больше направлены на использование стандартизированных бизнес-процессов, чем их коллеги из организаций с низкими темпами роста, полагая, что стандартизация и автоматизация имеют ключевое значение как для повышения быстроты и гибкости информационных технологий, так и для снижения их стоимости (см. рис.7).
Рис. 7. ИТ-директора стремятся к повышению маневренности через снижение затрат на информационные технологии и возрастание их гибкости
Согласованность действий
Новые информационные технологии трансформируют экономическое окружение, ускоряют темп перемен и создают еще больший уровень сложности. В этих условиях генеральные, финансовые и ИТ-директора не могут работать изолированно друг от друга. Наоборот, они должны действовать как одна команда, объединенная общей концепцией.
Эту концепцию должен разработать и огласить генеральный директор. Он также должен указать путь воплощения данной концепции, являя собой пример креативности, нарушая старые традиции, пробуя новые бизнес-модели, укрепляя связи с клиентами и создавая гибкую организацию, способную быстро реагировать как на угрозы, так и на открывающиеся возможности. Существенную помощь в достижении этих целей могут оказать финансовые и ИТ-директора, и многим из них это удается.
Web-droid редактор
вологість:
тиск:
вітер:
Наушники Sony WH-1000XM5: звук вне времени
Полноразмерные наушники Sony WH-1000XM5 уже достаточно долго присутствуют на рынке, но шума, простите, наделали не так много. Разберемся почему, ведь еще несколько лет назад серия Sony WH-1000XM была одной из самых популярных.
Смарт-телевизоры Redmi A размером 50, 55 и 65 дюймов адаптированы для игр
Redmi игры телевизорТВ Redmi A c экранами на 50, 55 и 65 дюймов получили 4K-панели с поддержкой частоты обновления от 60 Гц до 120 Гц.
Боты сгенерировали половину глобального интернет-трафика в 2023 году. Треть из них — для взлома
интернет исследования робот трафикВнедрение генеративного искусственного интеллекта и больших языковых моделей привело к росту количества простых ботов до 39,6% в 2023 году с 33,4% в 2022 году.